Uniqlo創辦人柳井正:誰能講出Uniqlo壞話,我就給他一百萬

 

獨家專訪》日本首富第一名的動力

成功一日就丟

製作人:劉佩修 撰文者:曾如瑩 研究員:陳泳翰

他,永遠只給自己70分,他,敢用9次失敗換取1次大勝利。他,是史上首位靠賣平價服裝登上日本首富的人,他,被日本515位企業社長票選為「最佳社長」。他是柳井正,全球第4大、亞洲第1大平價服裝品牌Uniqlo創辦人。他的致勝格言是:「成功一日就可捨棄!」

▲柳井正:「大部分的人,會把一點點小成功當成連戰連勝,因為他們的標準非常低。」為避免被小成功沖昏頭,他隨時警惕自己:「成功一日就可捨棄!」(攝影者.駱裕隆)

 

 
東京最貴的商業地段六本木中心點,日本首富柳井正在他三十一樓的辦公室向外眺望;天氣晴朗時,從這兒能看到日本第一高峰富士山。

「只給自己打七十分」 
靠劣等感,營收成長贏了ZARA


三十八年前,他只是日本本州農業區山口縣的小西裝店老闆;如今,他與家人因持有Uniqlo(中譯優衣庫)控股公司迅銷集團(Fast Retailing)過半股權,以身價約七十六億美元(約合新台幣二千四百億元),擠下任天堂創辦人山內溥,連續兩年榮登日本首富。

近十年日本經濟停滯,日本服飾零售類銷售總額縮水近四成,但Uniqlo營收卻十年成長五倍,成為全球第四大平價服裝集團,僅次於ZARA、H&M、Gap。以市值計則為全球第三,勝過Gap。

二○○八年金融海嘯後,○九年Uniqlo營收逆勢成長近一成七,增幅超越ZARA和H&M。《日經》(Nikkei Business)形容柳井正是「不景氣中唯一的『獨勝』」。同年,日本產業能率大學舉辦年度最佳社長票選活動,連續兩年,他被五百多位社長(總經理)選為「最佳社長」,勝過豐田(Toyota)社長豐田章男。

不過,站在能眺望富士山的高度,他評價自己:「我只給自己打七十分。」「七十分只是及格,我的目標是一百分,但我永遠看不到一百分的樣子!」

他把別人眼中的大成功視為小成功,把成功視為失敗的起源;他前進的動力,不是自我感覺良好,而是自我否定,「在越惡劣的環境,會越努力,沒有『劣等感』,什麼也做不好,」他說。

七月初,柳井正接受《商業周刊》專訪時強調:「大部分的人,會把一點點小成功當成連戰連勝,因為他們的標準非常低。」為避免被小成功沖昏頭,他隨時警惕自己:「成功一日就可捨棄!」
 
「父親是一生的對手」 
永遠被潑冷水,做什麼都要第一

只有拋棄小成功,才能追求大成功。這個信念,來自於他的父親。

日本第二次世界大戰宣布投降四年後,柳井正於一九四九年出生。同年,其父親在山口縣創辦小郡商事,賣西裝給附近的上班族。

身為家中獨子,父親從小告訴他:「無論做什麼事,都要做第一名!」

為什麼非要第一名?「第一名與第二名以後的名次,是完全不一樣的,第一與第二不是數目只差一位,而是有本質上的差異。在事業經營中,能夠讓事業持續受益、擴大的,只有第一,第一之外的事業發展前途相對來說比較渺茫,」「與運動競技相同,在奧運會中,讓大家印象深刻、進入腦海中的,永遠都是金牌,而不是銅牌或銀牌。」柳井正向我們解釋。但年輕時,他難以理解。

他很少看到父親對他笑,印象中父親只有兩次稱讚過他,考上高中和大學。「父親非常嚴格,因此我避之唯恐不及,很怕他,如果他晚上應酬回來,看到我還沒睡,一定挑毛病罵我,因此我也養成早睡早起習慣。」他回憶。

他與父親的關係很微妙,彼此較量,又彼此信任。「在一個家中,兒子永遠會認為父親是夥伴也是競爭對手,尤其我與父親同樣做商業經營,這種意識會更強烈,尤其我與父親都有不服輸的性格。」

年輕時,他不把父親「第一名、第一名、第一名」的要求當回事,心裡質疑「第一名真的那麼重要嗎?」「反正是爸爸講的話嘛!就讓他說吧,不是從心裡特別認同。」

轉捩點在接手父親事業的第一年,早稻田大學政治經濟系畢業、又到過外商賣場工作的他,覺得家裡事業組織鬆散、員工效率不彰,導入美式管理,卻被員工抵制,六名員工跑掉,剩下一人,他由小老闆變成進出貨、會計出納、幫客人量身長訂做西裝,一手包辦。
此時,愛罵他的父親卻連一句話都沒斥責,反倒將公司帳本和印章交給他。那一刻,平時輕如耳邊風的「第一名」,竟霎時在心中定錨。

他頭一次感受到經營者的壓力,「在那瞬間,我有無法回頭,絕對不能失敗,一定得努力的覺悟。」

挑戰卻接二連三而來,戰後日本,美國文化不斷傳入,代表美式服裝的Gap、Limit品牌進軍日本,擠壓西裝生存空間。當時柳井正父親開了VAN(日本休閒服裝品牌)休閒服專賣店,柳井正暗自觀察,西裝店迴轉率很低,客人一年最多買兩、三次,但休閒服卻可週週買,而且不用特別服務,只要放在架上讓客人選購就好。

「我接手家裡事業,腦筋裡只有兩個念頭,一個是拚命學習怎麼做生意,一個是不能讓公司倒閉,不倒閉最安全的做法,就是讓公司成長。」當西裝業績無法成長,他決定轉型休閒服。

一九八四年他成立UNIQUE Clothing Warehouse(Uniqlo前身),在廣島開設一號店。開幕當天六點不到,門外已擠滿人潮,他模仿美國陳設,挑高屋頂,加寬走道,營造出倉庫簡潔感,訴求低價一千九百日圓起,連續兩天都擠滿人潮,他笑著說「當時簡直就像是挖到金礦!」

以為成功可以複製,他迅速開出二號店,占地是一號店四倍大;但廉價熱潮一過,二號店營收不佳,他把先前獲利全部賠上。

這次經驗,養成他對成功具有高度不安感,「成功中潛伏著失敗的芽。」

一九九一年,他手上已有二十九家店,但為了做第一名,他希望三年內開一百間店。就在此時,日本泡沫經濟破裂,步入「失落十年」,銀行緊縮銀根不願借款,於是他決定上市籌資,九四年於廣島證交所上市。

當他高興的拿著上市報表給父親看,父親只冷冷的說:「上市其實不難,我白手起家比你更難。」事實上,父親對親友說上市是了不起的事,在他面前卻大潑冷水。

一九九九年二月,Uniqlo赴東京上市,他向父親報告上市情況的五天後,父親便撒手人寰。在葬禮上,柳井正說:「父親是我一輩子的競爭者,」並當眾流下眼淚。

 

「成功中潛伏失敗的芽」 
徵求批評,上萬封信罵出好品質


在潑冷水中成長,他學會冷靜的看待自己,找出成功中包藏失敗的芽。

一次徵求批評的舉動在業界引發話題。九五年,Uniqlo業績正好,他卻在媒體刊登「誰能講出Uniqlo壞話,我就給他一百萬。」

Uniqlo全球溝通部部長真英郎解釋,日本人很少直接反映意見,必須設計誘因,才能得知顧客真正心聲。

結果,批評信如雪片般飛來,一萬封回信多數指向品質問題:「洗了兩回腋下就破了」、「T-shirt洗一次領口都鬆掉,爛死了」、「樣式是歐巴桑才會穿的吧!」Uniqlo最後選出批評最透徹的客戶奉送一百萬日圓。

這些批評讓他知道Uniqlo產品不夠水準。看業績彷彿成功,看品質卻是失敗。而從小摸著西裝料長大的柳井正,很難容忍自身品牌被視為品質不佳,他決心做到「便宜且品質好」。

「面對失敗,或把它丟到一邊,全看經營者,」他說:「每個人都討厭失敗,如果你把它蓋上蓋子埋葬,你只會重複同一種失敗。失敗不只讓你受傷,失敗一定會蘊含下一次成功的芽,一邊思考一邊修正,才不會有致命的失敗。」

如何提高品質?當時日本成衣業都是透過商社買賣,品質和價格都由商社決定,優點是品牌商不必承擔庫存風險;但柳井正決定全面跳過中間商,直接赴中國挑選製造商,此舉引起商社反彈,並讓Uniqlo暴露在高庫存的風險中。

如何降低風險?柳井正用兩方案因應,其一,以基本款為主,贏在素材與機能而非流行感,不求款多,卻要大賣;其二,全部開直營店,透過店長迅速掌握顧客需求,並精確運用客服中心即時反映市場資訊。

 

品質的第一戰是刷毛外套(Fleece)。當年一件刷毛外套約五千日圓起跳,限登山時穿,顏色只有藍紅色系,柳井正希望把它的價格與使用都大眾化。

剛開始研發時,布料不保濕、光澤度不好,直到柳井正率一級主管赴日本纖維大廠「東麗」公司請求合作,取得原料後到印尼紡紗、中國縫製,把fleece做得薄一些,降低成本仍足夠應付都市的寒冷,價格壓低到一千九百日圓,並發展各式亮麗顏色。

同時,他一改過去在郊區開店,轉向市中心。一九九八年,fleece刷毛外套在原宿店試水溫,首賣當日,一早他站在店前躊躇著:「會不會賣啊?有沒有人來啊?」隨著時間推移,地鐵站裡湧出人潮,往原宿店走。當天原宿店外大排長龍,他看到顧客走進店裡摸了摸外套,臉上露出驚訝的表情。

一雪賣爛貨的恥辱,從一萬封抱怨信的失敗中,他挖掘出成功的芽。

當年,fleece熱賣兩百萬件,三年總共賣出近三千六百五十萬件。店鋪也在三年內由三百多家突破五百家,打響Uniqlo便宜又品質好的名號。

「安定志向是一種病」 
換掉保守派總經理,重掌兵符

刷毛外套熱賣帶動其他商品,一般經營者看到營收獲利成長高興都來不及,但柳井正觀察到,Uniqlo內部出現「自動販賣機效應」。

他發現,店員覺得只要擺上商品,就會自動賣出去,完全不用大腦,忽略顧客需求,行為與心態僵化。某日,一位母親帶著孩子到Uniqlo採購,孩子生病了,母親想借電話向外求援,店長居然以公司規定不能出借電話婉拒,結果孩子父親打電話來劈頭就罵:「你們是什麼企業文化,孩子生病難道就不能通融一下嗎?」

此外,外套熱賣缺貨,還要緊急協調生產線,為何不能準確預估數量?這些問題在柳井正眼中,都是失敗的芽苗。

 

果然,失敗緊跟著成功的腳步而來。刷毛外套熱潮退去後,缺乏接棒的明星商品,二○○二年,Uniqlo上市後首次出現年營收下滑。《日經》以「熱潮退去,Uniqlo只剩下便宜嗎?」評論。

此外,○一年Uniqlo首次進軍海外倫敦設點,並號稱三年內海外展店五十間,計畫並不順遂。

這次他革新的是自己。他思考,自己年過半百,應讓優秀年輕人接棒,讓Uniqlo更有競爭性,於是五十六歲的他辭去社長(總經理),交棒給三十九歲的玉塚元一,自己擔任會長(董事長),退居第二線。

然而,玉塚接手後,不但營收未見明顯成長,獲利也開始下滑。○一年,Uniqlo營收差點趕上ZARA,與H&M也非常接近,其後差距越來越大,Uniqlo雖是日本大型平價服裝品牌營收第一名,但距離世界第一的目標,卻越來越遠。

海外據點也不見起色,○三年關掉倫敦十六家店,只保留五家位於都市中心的店。雖然○三至○五年Uniqlo材質推陳出新,包括喀什米爾輕毛衣、Heat tech保暖衣,都大受歡迎,但營收獲利卻原地打轉。

忍到○五年,他以董事長身分參加全球店長大會,當場心中警鈴大響,決定換下玉塚,重回總座掌舵。

店長大會上,有些想把Uniqlo當跳板的店長上台發言:「未來成為政治家也不錯」,「希望退休後可以做想做的工作」……,台下的柳井正一臉鐵青,心想:「我們的店長怎麼都抱持受薪階級的想法?為何對銷售沒有追求極致的熱情?」

他檢討,Uniqlo的價格與品質受到肯定,營收卻與ZARA、H&M越差越遠,癥結在於「安定志向這種病」。

當接班人認為事業已經成功,便缺乏自我批評、勇於嘗試、接受失敗的勇氣。去年,柳井正在《成功一日便可捨棄》這本書中,分析當年他重回舞台的想法:

 

「也許跟世間一般的看法完全相反,年輕的玉塚是安定派,我是激進派,玉塚所做的確實很踏實,但我們是要在全球活動的企業,他這樣會危及公司革新,我不想讓Uniqlo成為一間普通的公司。」「我不管在營業額急減時,還是Uniqlo變有名的時期,都認為應該要挑戰。」

柳井正有一套三年理論,公司每三年一定會遇到成長瓶頸,用同一套邏輯無法成功,必須改變模式。他堅信所謂成功,就是變得保守,「成功之時,就是失敗的起點。」

「下次可以不用來了」 
實力至上,高階主管不成長也降級


回任後,柳井正展開一連串組織改革,最令業界驚訝的有兩點:一、每年和高階經理人簽約,業績和獎金連動,業績未符者降級減薪。二、○八年他把一批執行役員(社長以下最高階主管)降成部長。

在日本,主管通常升了就不會降。真英郎分析:「社長(柳井正)採取實力主義,就像日本相撲選手一樣,有橫綱、大關、關肋這些等級,比賽成績好就往上升,差就往下降,他雖嚴格,但動機是很單純的。」

翻開Uniqlo執行役員名單,○九年,二十一名執行役員中,因離職或汰換,已讓七個人的名字消失。

不成長就淘汰的做法,被日本媒體形容為「非情(冷酷不通情理)」。

他用父親對待他的方式對待員工,堅信嚴格使人成長。位於山口縣柳井正老家十五分鐘車程,Uniqlo擁有占地兩萬八千坪的客服中心、訓練中心、管理部門以及倉庫。客服中心入門處掛著一幅引自微軟創辦人比爾‧蓋茲(Bill Gates)的話:「不會游泳的人,就讓他沉到水底吧。」

銀座店店長赤井田真希對我們說:「我們業績好,社長也會發脾氣,說不要驕傲了,他幾乎沒讚美過我們,我都搞不清楚他的話是批評或鼓勵,被他批評就好像被他鼓勵一樣。」請她比較玉塚與柳井時期的差別,她脫口而出:「緊張感增強!」

 

《日經》訪問曾經在Uniqlo的員工說「我從沒看過Uniqlo有鬆懈的時候。」柳井正會不定時到店鋪勘查,在每週經營會議上,若哪位店長沒有意見,柳井正會說「你下次可以不用來了。」他看每一份客服中心彙整的顧客意見報告,檢視每件商品的企畫案,每樣商品開發都需他拍板定案。

他的「非情」,讓過去幫Uniqlo創下佳績的成員也受不了,例如做出fleece的團隊,以及暢銷商品bra top的研發人員均紛紛離職。

柳井正重掌總座兵符後,○五年起Uniqlo業績快速成長,同時暴露Uniqlo的問題:沒柳井正不行。

日本IBM董事名取勝也曾形容柳井正的個性:「他二十四小時都在想工作,就像是太陽一樣發光發熱照耀公司,但是因為太熱,靠近他的人都會被壓倒。」

離職的玉塚元一接受媒體訪問時說:「誰都無法變成柳井正。」  

雖然如此,在他的強人意志下,○八與○九年金融海嘯中,他交出漂亮成績單,不但營收增幅高於ZARA、H&M,且在紐約、倫敦、巴黎、上海等國際都市,最熱鬧、昂貴的街道上,開起一家家大型旗艦店。

「十年達到世界第一」 
四年後要交棒,接班人卻難尋

今年三月,柳井正在董事會與高階主管會議室牆上,掛起「世界第一」的大幅書法,旁邊則是擁有百年歷史的古全球地圖,明確宣示Uniqlo的目標。

會議室外的長廊,掛著二○一○年度方針「民族大移動」,即「人才全球化」。要走向世界第一,必須要有一批能全球移動的國際人才,隨時能到中國、法國等地走馬上任。

柳井正期望,「十年內,Uniqlo營收五兆日圓,達到世界第一,」但Uniqlo目前的營收,僅ZARA、H&M一半,要追上它們,必須大舉展店或購併才行,這牽涉到Uniqlo的跨國管理能量是否到位。

 

為鼓勵可能的接班人,柳井正再次打破日本傳統做法,公開宣布將傳賢不傳子,四年後、六十五歲的他會將總座交出,且絕非給自己的兩個兒子。

不過,《經濟學人》(The Economist)明白點出:「他(柳井正)可能是公司的問題之一,要找到跟他一樣聰明的策略者和不可思議的流行敏銳度,相當困難。」「對於細節的掌控,讓很多優秀的經理人離開公司,讓計畫交棒的柳井正幾乎沒有接任者。」

時間一分一秒逼近,他如何在四年內培養出足堪登上「世界第一」的接班團隊?將是這位自評七十分的企業CEO,追求一百分過程中,最大的挑戰。

延伸閱讀:西裝店小老闆,打造國際服裝品牌──柳井正生平大事

萌芽期
1949
父親創立小郡商事銷售西裝
同年柳井正出生

'63
小郡商事成立公司,營收約一億日圓

'72
早稻田大學畢業後,進入日本大賣場JUSCO工作八個月後,赴父親手下西裝店工作

'84
接任社長(總經理),由賣西裝轉型賣休閒服,同年創Uniqlo,設立廣島一號店

'85
赴香港參訪,因佐丹奴老闆黎智英得到啟發,開始將生產轉至中國

'91
決定三年內將二十九間店鋪擴增為一百間,隨即遇到日本經濟泡沫化

'94
Uniqlo於廣島證券交易所上市

'95
公開徵求批評「誰能講出Uniqlo的壞話給他一百萬」,一萬封來函反映品質問題

'97
模仿Gap引入SPA模式,自己設計,直接和中國工廠合作製造衣服賣入日本

成長期
'98
與東麗合作製造Fleece刷毛外套推出大賣

 

2000
引入ABC改革計畫,由總部為中心,改由以店鋪為中心

'01
營收突破四千億日圓歷史新高,首次進軍海外,於英國倫敦展店,號稱三年展店五十間

停滯期
'02
將社長交棒給玉塚元一,自己擔任會長(董事長)

'03
刷毛外套熱潮退,營收衰退二六%,進軍海外失利,關掉倫敦十六間店,只留五間都心店

起飛期  
'05
回任社長兼會長,赴韓國、美國、香港展店

'06
與東麗締約成為「戰略夥伴」;紐約蘇活區展店

'07
倫敦全球旗艦店開幕

'09
名列《富比世》日本首富,資產六十一億美元
營收逆勢成長近一七%,營業利益成長二四%,法國巴黎成立旗艦店

'10
兩度登上日本首富,身價增為七十六億美元
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